CTO怒了:“如果中台不省钱,我建个屁中台啊!”

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作者| Mr.K   整理| Emma

来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli)

“妈的,A厂说的什么玩意儿,老子听不懂!你就告诉我,这次中台建设,投资多少钱,投了这些钱后,以后的信息化系统是否可以集约化建设?大概平均每个系统能省多少钱?” L总参观完杭州的A厂、深圳的T厂,一脸懵逼地对小M说。

小M急忙回复领导:“中台省钱这个事,它可以当成结果,但千万不能当成目标。”

L总一听又怒了:“我建中台的目的就是为了省钱,公司一年信息化开支几千万上亿,如果中台不省钱,我建个屁中台啊!你还是没搞明白中台,再回去研究!”

小M是我的一位读者,他是某大型国企的中台项目经理,今年的工作目标就是规划和落地中台项目。L总是该国企IT部的负责人,相当于CTO。

小M跟我吐槽了一个小时,我大概知道他们中台项目的问题所在了,先来听听小M公司上中台的故事。

01

云平台专家,初露锋芒

小M之前一直从事企业信息化改革工作,帮助过几家公司实现了云化,积累了一定的项目经验。


L总所在的企业,信息系统架构老旧,经过10几年的发展,形成了几十个大“烟囱”系统,数据的互联互通是难题,严重制约了业务的发展,让集团大领导非常不满。

比如客服系统、BOSS系统(Business & Operation Support System),数据是不联通的,市场人员和客服人员工作难以协同,售后都跟不上,更不用说客户关系的主动维护了,这直接导致了客户流失率高。

于是L总聘用了小M,先是任命他为“基础资源整合”负责人,具体干什么呢?就是建云平台,把集团各部门的服务器、网络资源统一管理,提高硬件使用率,降低成本。

这个事情,目标明确,又是小M经验所在,小M思路也很清晰:新系统全部上云,老旧系统改造迁移上云,实在无法改造迁云的系统,继续运行,但各部门得制定未来的业务升级计划,逐步实现业务迁云。

不到一年的时间就理顺了,L总对小M的工作表现非常满意,似乎觉得可以委以重任了。

小M是个有理想的年轻人,他的理想就是三十岁的时候,在北京拥有一套自己的房子。现在他的理想已经实现一半了:他已经三十岁了。

02

上中台:没吃过猪肉,还没薅过猪毛?

去年年底的某一天,L总把小M叫到办公室。L总说,年底了,要提出明年的公司技术板块工作规划。

L总认为,现在公司虽然做到了业务系统上云,实现了资源的统一调度、统一管理,但存在业务不通、业务架构老旧、重复建设等等很多问题,无法快速应对外部市场的变化。

L总经过调研,觉得现在热门的“数据中台”应该是公司技术架构改革的方向。

小M领的任务就是,规划和落地数据中台项目。

小M虽然一直在搞云计算,但是大数据这块,没吃过猪肉,也薅过猪毛。不敢说很懂,至少是略知一二吧。

于是小M无知者无畏,接下了这个项目,赶紧开始学习,在百度上一查可把小M吓坏了。

原来,A厂们提出的数据中台、AI中台、视频中台、技术中台、移动中台......新概念层出不穷、眼花缭乱。各种敏捷开发、快速响应、集约建设、沉淀能力,网上的噱头一个比一个闪瞎狗眼。

于是,小M整合了几篇文章,给L总写了个整体思路,“明年,公司将构建数据中台,整合公司内外数据资源,打造公司新一代技术基础设施,实现公司技术升级,支撑好公司未来的内外业务……”

L总看了这个规划,非常满意,认可小M的思路,正式把中台建设写入了2020年度规划里。

03

上中台吗?会送命的那种!

小M又看了一些中台实施文章,咨询了A厂、T厂们的中台架构师,制定出详细的中台规划。

小M的报告指出,公司信息化存在的业务墙、数据墙、重复投资建设等问题,提出“三中台——数据中台、AI中台、视频中台”的技术架构。

并提出几个推进机制:

1、开展公司信息化资产盘点;

2、研究公司发展战略规划、开展顶层设计;

3、公司一把手牵头项目,各部门立军令状;

4、制定里程碑:5月底完成调研,6月份完成方案设计,9月份前完成中台产品部署实施,年底前完成核心业务基于中台架构的改造。

你闻到熟悉的味道了吗?

小M初学中台,听信A厂的中台实施方法论套路,准备从顶层设计开始,盘点信息化资产,中台必须是一把手工程,得领导挂帅,中台急不得,是中长期战略......

L总不傻,把方案一棒子打死了:

“谁TM让你做顶层设计?老子都未必做得了顶层设计!

还盘点资产?盘你老木,捅出篓子,我TM都未必兜得住。

一把手挂帅?中台干好了,是领导英明,干不好你就给老子滚蛋。

什么中长期规划?我明年还在不在这个位子上,都不好说......”

04

没有中台的命,却得了中台的病

故事讲到这,其实这个项目的命运已经基本注定了,总结下来有那么几个原因:

第一,中台实施缺乏场景。小M正在发愁中台怎么落地,A厂的顾问给他承诺:“我们做的很多中台项目,都是基于一些具体的需求来构建的。例如,一些公司要做某几个系统的数据治理,一些公司要做某些新业务要上中台。只要有场景,我们一定能建好中台。”

可惜,小M不知道,供应商的承诺就像放屁,当时惊天动地,过后苍白无力。

小M跑遍了各业务部门,推销他的中台梦想,得到的答复是,“这不是找事情做吗?我们的系统,一点儿问题都没有!”

小M碰了一鼻子灰,回来给L总汇报,被L总一顿骂,“你去管那些业务部门的需求干什么?你先把中台搭建起来,就跟云一样!搭建起来后,后续我们不给他们批信息项目资金就可以了!”

在领导眼里,所有的问题都是人和钱的问题,没有人和钱搞不定的问题。

第二,规划不充分、预算不足。小M听L总的,赶紧和A厂、T厂的顾问商量,那就先搭建中台系统吧。

于是,按照小M原先的三中台:数据中台、AI中台、视频中台的规划,让A厂、T厂拉了产品清单,报了产品价格。

结果,A厂报了个上亿的价格,T厂好一点,才报了4000万。小M给L总汇报了下,L总冒火了:“我们是先行先试,不是要推翻全公司的技术设施!我们最多投资300万,先做出一些效果,落地一两个场景,再来推动后期建设!”

小M心想,L总也真是“节俭”,中台这么好一副牌,就押这么点注,即使赢了又有多大意思?

小M把情况跟A厂、T厂进行说明,看看能不能先按框架招标,再一步步实施。

A厂、T厂行走江湖多年,一看就明白了,给不起钱呗,没钱TM不早说。

于是,翻脸比翻书还快,这些顾问,突然都变得忙起来,电话也经常接不通了,微信、钉钉也不怎么回了。

小M在技术世界里呆太久了,没被社会狠狠地毒打过。其实生活就是这样,一半是倒霉,别一半是如何处理倒霉。

小M自己不懂中台,项目预算还不够上个OA的,现在连供应商也不鸟他了,这还怎么玩啊?

第三,中台建设的目标没搞清楚。小M是正儿八经想操盘一把中台项目的,毕竟年轻的时候多吃点苦,到老了吃苦才会习惯。

可是L总不这么想,大家都是打工人,尤其是做到了他那么高职位,保住乌纱帽是最重要的,在此基础上如果能捞点油水,是最好的,其它都是扯淡。

小M就没有领悟到这一点,一上来就提出资产盘点、顶层设计,一点都不懂领导的意图,你不死谁死?

先不说它是个中台项目,但凡任何IT项目,有三个原则是要注意的:一,不要去折腾业务部门,要帮他们解决实际问题;二、花钱要花在看得见的地方,花小钱办大事;三、要尽可能争取更多干系人的支持,至少他们不反对。

这么看下来,中台项目要想“成功”,其实也不是那么难。

第四,对中台的理解不在一个层面上。L总看着小M负责的中台项目,半天嘣不出个屁来,于是自己琢磨起中台来了,L总是搞网络出身的,不懂研发,更不用说中台了。

但是宏观层面的理解是有的,经过研究后,L总给小M提出了中台建设的三个目标:

一、让BOSS系统长在中台上。公司的BOSS系统,十多年了,每年光是升级一点功能,都要几百万。中台要让BOSS系统接进来,以后BOSS的改造就用轻应用进行部署,每年只需要花几十万。

二、用中台代替OA。公司的OA系统不是很好用,要用这个中台来代替OA。

不得不佩服L总,“用中台代替OA”这个方案还是很有想象力的。

三、用中台管理云、网络、业务系统。这个中台要实现对公司云、网络、业务系统的统一运维。

L总啊,人家可是个正经的中台,你把人家当什么了?(咦?这句话好像在哪里听过的样子)

听到这里,小M已经崩溃了:这TM怎么搞啊。

05

写在末尾的话

此时的小M感到很无力,公司就他一个人在推动这个所谓的中台项目,业务方不搭理他、项目预算少得可怜、A厂和T厂也越来越不愿意配合、L总又一直责怪他项目推动不力......

仿佛被套在一个死循环里,无从解脱。

俗话说,当局者迷,旁观者清。希望通过以上梳理,能让小M看清这个项目的全貌。

混职场的核心能力是什么?就是做局与破局的能力。

有些局哪怕输个精光,也要All in。有些局即使赢面很大,也要选择退出。究竟路要怎么走,只能自己选择了。

最后,祝福小M。

作者简介Mr.K,知名电商公司技术老K级人物。文出过畅销书,武做过CTO,若非生活所迫,谁愿一身才华。

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