中台为什么做不好?拆系统“烟囱”容易,拆思维“烟囱”难!

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作者| Mr.K   整理| Emma

来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli)

上周跟一位数据中台解决方案公司老板吃饭,聊到后面,他跟我吐苦水,他说老K啊,你老是写文章说我们乙方公司割韭菜,我觉得很冤啊,我们不偷不抢、卖解决方案做正当生意,客户有需求,我提供解决方案,我有错吗?

那位老板说到动情处,开始抹鼻涕眼泪装惨。

我急了,就怼他,你抹鼻涕就抹吧,能不能别往我身上抹呀。

人生如戏全靠演技,我很想告诉他,装逼的后果很严重,如果你装逼还不肯承认,那雷就会劈你。

老板平复了一下情绪,接着说,你是不知道客户的情况啊,他TM也不懂中台,觉得概念好,有噱头,就硬要上,拦都拦不住。

我心想,你不是讨厌甲方,你是讨厌没钱的甲方。

话又说回来,这位老板说的是实情,我了解到的现状也是这样,中台解决方案市场的乱象,甲方公司要负一半的责任。

建中台的过程,就是拆“烟囱”的过程

京东的一位技术专家曾说过,“为什么要建中台?就是要拆掉‘烟囱’”。一句话就道破了中台建设的本质:建中台的过程,就是拆“烟囱”的过程

做技术的都知道,系统不是规划出来的,而是根据业务的发展逐渐演化而成。就好像你养了一条鱼死了,不想土葬,只想火葬,谁知道这玩意越烤越香,然后你买了瓶啤酒。很多东西都不是你能预料的,怎么规划。

做系统,一开始以快速交付为主,就是一个个的单体应用,代码往上堆,不考虑什么高可用、架构分层。

当系统大到一定的程度,就开始拆分,做服务化,形成了一个个的微服务,这个时候系统的高可用、服务稳定性有了很大提升。

看起来已经是很好的架构了,那么有什么问题呢?

从公司的层面看,看到的就是一个个“烟囱”。

“烟囱”怎么来的?

为什么会变成那么多“烟囱”呢?从四个维度来看:

第一,“产品烟囱”。不同产品线之间的功能、定位相同。比如商品模块,商城系统有商品模块、自营系统也是商品模块、团购系统又有自己的商品模块。这些模块的功能和定位是相同的。

第二,“系统烟囱”。做开发的都有一个特点,“自己写的代码,用着才放心”,别人写的代码不愿意用,所以就会造成重复开发。其实想想,这又何必呢,把自己累成狗。不对,狗都没你这么累。

第三,“数据烟囱”。虽然数据是会使用同一个库表,但是数据的统计和定义,每个系统之间又有所不同。比如“每日订单总数”这个指标,有的按交易口径、有的按支付口径、有的按发货口径,数据统计结果就会不一样。

第四,“组织烟囱”。指的就是部门墙,有部门划分就会有部门墙,这很正常,但是如果部门墙太厚,扯皮的问题就会很严重。有时候想想,扯什么劲呢?反正20年后都要一起去跳广场舞的。

中台建设难,难在哪里?

中台建设难,并不是难在技术上,主要难在两个方面:

第一,组织。如上面的观点,建中台的过程,就是拆“烟囱”的过程。很多“烟囱”需要合并,最简单的办法就是把这两个相同产品部门合并,这就涉及到组织的变动了,如果没有高层的支持,就会很难,因为你动到别人的“地盘”了,别人会跟你拼命。

第二,思维。思维分成两个角度:服务提供方、服务调用方。

服务提供方,就需要把自己的工作范围扩大,具备“中台思维”,也就是自己提供的服务不仅是给自己用的,还要给其它团队用,要兼顾所有调用方,要做好能力的沉淀,提供好支持。

服务调用方,不能想要什么服务就自己建,要先考虑是不是已经有现成的服务可以调用,如果有就要去调用,如果不满足要求,就要去推动服务提供方完善服务,这点也是开发人员抵触的,害怕去推动,不愿去“麻烦”别人。

先有“中台思维”,才有“中台系统”

知道了问题所在,就可以针对性的寻找解决办法。

组织层面。要获得高层的支持,解决好合并组织带来的人员之间的矛盾,这些都要安排妥当。不要因为问题棘手,而选择故意躲避,问题始终存在,而且随时可能爆发。

思维层面。给技术人员宣导“中台思维”,即:服务调用方要考虑充分使用现有的服务,不要自己去写。服务提供方,要兼顾“小前台”们的需求,提供好中台服务。

有了组织、思维方面的支撑,建立中台系统才是事半功倍、水到渠成的事情。

写在末尾的话

总结一下:

1、建中台的过程,就是拆“烟囱”的过程。

2、“烟囱”分成:产品、系统、数据、组织四种。

3、中台建设难就难在,组织和思维两个方面,技术反而是好解决的。

4、建中台要先获得高层的支持,解决组织的问题。做好“中台思维”的全员宣贯,服务提供方和服务调用方都必须升级成“中台思维”,解决思维的问题。

5、总之就是一句话:拆系统“烟囱”容易,拆思维“烟囱”难

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作者简介Mr.K,知名电商公司技术老K级人物。文出过畅销书,武做过CTO,若非生活所迫,谁愿一身才华。

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