汇报工作,被CTO怼了!让我读下麦肯锡的:结构化思考、电梯间汇报法、MECE法则!...

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转载自| 笔记侠  作者| 李忠秋

先来思考几个问题:结构思考是什么?结构思考有哪些作用?怎么运用结构思考?

把大象放进冰箱需要几个步骤?

我们每个人从小就知道这个脑筋急转弯的答案:三个。第一步,打开冰箱;第二步,把大象放进冰箱;第三步,关冰箱。

这个问题很简单,但你知道这三个步骤背后体现了什么能力吗?

其实是通过某种结构,把问题拆解成你能够解决的小部分,这是一种结构化思维能力,也称“结构思考力”,亦是一种逻辑能力。

一、“结构思考力”是什么?

“结构思考力”的概念最早是由麦肯锡提出来的,但系统地将这个概念整理并“发扬光大”的是麦肯锡公司的第一位女性咨询顾问——芭芭拉·明托。

作为麦肯锡员工入职培训的第一课,“结构思考力”能够拓宽思考视角,是提高思考层级的思维方式。

通过这套思考方法,麦肯锡员工成了别人口中的精英——“7天就能完全掌握一个陌生的行业”亦或者“刚毕业就能跟企业高管对话”。

它的核心架构是“金字塔结构”,芭芭拉·明托把这套培训内容写成了《金字塔原理》,因此“结构思考力”还有个别名叫“金字塔原理”。

二、“结构思考力”的MECE法则

结构思考力是一种底层的思考能力。听起来有点难懂,但掌握了结构思考力,能让一切问题变得简单清晰。

举个500强企业爱用的面试题作为例子:假如你驾驶一辆货车送货,半路遇到隧道,限高3米,结果你发现车加货,一共3.05米高,超高了,这时候你会怎么办?

这个问题看起来很简单,你能想到很多答案,例如绕路、换车等。麦肯锡顾问们会如何解决这个问题呢?

他们会用“结构思考”的方式提供一个详细到令人震惊的方案。

第一步,确认目标。

目标是把货送到目的地,有了这个目标以后,你发现这是个限高的隧道,那只剩下两个选择:


第一,选择从隧道过去;第二,选择不从隧道过去。

第二步,分类思考。

先考虑不过隧道,有哪几种方式。

比如,可以分为换交通工具和不换交通工具,换交通工具的话有哪几种,不换的话有哪几种。再考虑过隧道的方式,这时候你可以根据对象进行分类思考。

比如说,从货车角度,你可以给轮胎放气;从货物角度,你可以选择卸货或者重新摆放货物的位置;从隧道的角度,你可以选择直接冲过去或者挖沟……

第三步,呈现答案。

于是,就有了下面这张图:

这是结构思考力的MECE法则,是结构思考力的一个工具。

 

它和“思维导图”的区别在于:“思维导图”被发明出来是为了促进发散思维。而“金字塔结构”被发明出来是为了写报告,所以它更多要总结、提炼。

 

因此从纵向上看,思维导图跟金字塔结构的差别是:“思维导图”的节点可以是任何的词语,但“金字塔结构”不行。

它必须是有一个中心思想的主题句,因为它是总结提炼的。因此,当所有人进行结构化思考和表达以后,整个组织的管理沟通效率就会得到提升。

当然,一个完整思考过程一定是既包含了发散,又包含了收敛。

所以现在很多人讲结构化思维也会用思维导图的方式来去讲,把它当作工具;但实际上它们本身的理念是不太一样的,甚至初衷都是完全相反的。

有时候我们遇到问题会按照固有的模式去解决,往往容易忽略一个问题其实有很多解决方案,而我们下意识做出的选择不一定是问题的最优解。

 

因此,你需要运用结构思考力的MECE法则,来实现思维的结构化。

三、“30秒电梯法则”

结构化思维是一种思维能力,也可以用于表达。

在麦肯锡,有这样一个典型案例,被称为“电梯法则”,它源于麦肯锡的一个真实故事。

 

一次项目会议,因客户临时有事要提前离开,临走的时候,他对项目负责人这么讲:“要不这样,你跟我一起坐电梯,在电梯里简单介绍一下项目情况。”

当时的项目负责人,在电梯里没有说清楚这件事,结果被客户投诉。

之后麦肯锡吸取教训,要求所有的顾问和管理者,无论手头多么复杂的工作,都必须用30秒把问题说清楚。

在这里有个很隐晦的认知:如果你在30秒内讲不清楚一件事,那么给你30分钟也未必能讲清楚。

在这种快速理清思维的表达方式要求下,其实隐藏着结构思考力。

它是一种强调“先总后分”的立体化思维。具体由一个中心思想,三个支撑理由,若干个子支撑理由组成。

 

用这么一张树形图来表示,包含了两种子结构:一种叫横向结构,另一种叫纵向结构。

横向上能看清、看全问题,纵向上还可以挑重点,分层次来探讨,所以它是一种强调先总后分的立体化思维。

当一个人习惯了这种思考方式以后,他看问题能很容易把控全局,还能抓重点、分层次。

 

拥有了结构思考力之后,每个人都可以拥有“上帝视角”,站在最高点去俯视问题这座迷宫;我们能清晰地画出自己的思维路线图,把混乱的、零碎的信息像整理毛线团一样地规整出来。

 

因此,结构思考力结构化思维,它能让你在30秒内想清楚,说明白;也能写出专业、简明的行业汇报,从而可以达到高效沟通的作用。

四、如何运用“结构思考力”表达

“结构思考力”用于最常见的职场汇报中时,其实是有套路的;这个套路分为两步:

讲什么、怎么讲。

(一)讲什么?

很多人在做工作汇报的事情,常常是事情都没有想清楚就开始动手做PPT了。

例如我的室友,PPT已经做了几十页依然毫无头绪,这通常是无用功。

那在工作汇报的时候,需要讲什么呢?有两步。

1.用AB法则确定表达目标:

·A—Actor(受众):你的受众是谁

·B—Behavior(行为):你期待你的受众有什么行为

比如说你要跟领导谈涨工资,这次的谈话受众是谁?领导;期待他有什么行为?同意涨工资。

2.用SAP法则确定表达主题:

·S—Simple(简单):简单与否取决于你的受众能不能听懂。如果你的领导是个直接的人,那你就不要搞各种明示暗示,开门见山,直接谈涨工资问题。

·A—Accurate(准确):你的目标如果是希望涨工资,主题就不要叫“关于工资问题的谈话”,而应该叫“申请加薪”。

·P—Profit(有利益点):你想要说服一个人去做一件事,这里面最好有对方的收获和利益点。你想跟领导谈涨工资,最好不要说“我想要涨工资”,而应该把重点放在“给我涨工资能给你带来什么”。

怎么讲基于上面的两大原则,我们已经确定了目标和主题,那么接下来的问题就是,我们应该怎么讲。

(二)怎么讲?

其实有很多种方法:从上往下抛出悬念式、从下往上概括、运用不同的逻辑顺序等。

今天我们讲一种最简单有效的方式——从上往下疑问式讲解。

一场汇报想要抓住听众的心,那你演讲的内容就必须是对方关心的问题,那我们需要做到的是,讲的每一句话都是对方关心的问题或者感兴趣的点。

怎么才能做到呢?需要抓住一个关键词——疑问。

具体操作又分成两步:一、设想问题;二、解答问题。

1.设想问题比如你想要跟领导谈涨工资,你觉得领导最关心的问题是什么?

他可能最关心这些问题:为什么要给你涨工资?你想涨多少?给你涨了工资以后能给我带来什么?不给你涨工资我会损失什么?

2.解答问题关于上面提出的这些问题,你要能够给予解答,确保你说的都是对方最关心的,而且能够说到点子上。

在进行这一步的时候,有两点特别重要:

第一点,这问题必须是你设身处地站在对方的角度设想出来的;

第二点,你的答案能回答得了这个问题。这里其实有一个模板可以借鉴,叫做“5W2H问题分析法”。

如果你不知道对方最关心什么,直接从这个模板里面选就可以了。

结构化思维之所以能够在职场被广泛应用,并且被冯唐称为“在麦肯锡的诸多训练中最宝贵、最有用的玩意儿”,那是因为它真正厉害的地方在于:

可以给你一套简单、有效、可快速复制的思维模型,提高你的思考能力。

作者简介:李忠秋,国内结构思考力的代表人物,研究结构思考力将近10年,著有《结构思考力》、《透过结构看世界》等一系列畅销书。

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作者简介K,知名电商公司技术老K级人物。文出过畅销书,武做过CTO,若不是生活所迫,谁愿意一身才华。

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逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。 逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。把一个已知问题当成树干,然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点,就给这个问题(也就是树干)加一个“树枝”,并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”,如此类推,找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路,不进行重复和无关的思考。逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。 麦肯锡式逻辑思考术 学会逻辑思考,有逻辑,才有脑袋;切分问题、厘清因果,用证据推导出结论。 工具1:金字塔原理 归纳杂乱的现象,提出一目了然的观点 工具2:MECE原则(彼此独立,互无遗漏) 资料分类不牴触、不遗漏,是论点正确的前提 工具3:「So What?/Why So?」原则 说明结论与证据的关联,完整表达推论过程 工具4:事实基础+假设基调 预先假设、迅速验证,提升思考速度 工具5:逻辑树形图 拆解问题成因,找出因应对策 工具6:七何分析(5W2H) 从各种角度想问题,面面俱到、事半功倍 工具7:80/20则分析 资源集中在关键点,提高效率与效能 用逻辑思考,轻松解决问题;用“逻辑树”探究因果关系,归纳现象,找出“问题到底在哪里?” 假设可能解决方案,尽速验证可行性;分析资料、合理推论,找出最终解答;打破框架,发散与收敛,破除思考盲点;培养洞见,抽象归纳、具体分析,看见别人看不见的答案。
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